EL MITO DE LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA: LO QUE NADIE TE DICE

¿Por qué creer en la innovación disruptiva, «a ojos cerrados», puede ser el error estratégico más caro de tu carrera directiva?

Félix A. Pineda | Cuaderno de Desarrollo Gerencial

La innovación es uno de los conceptos más repetidos y menos examinados del discurso gerencial contemporáneo. Consultores, escuelas de negocios y gurús del management lo invocan como si fuera un principio inexorable de la naturaleza. El lema es: innovar o morir. Este artículo desmonta ese mito desde sus fundamentos, con rigor y sin concesiones.

Sección 1. El dilema del innovador y su trampa conceptual

Clayton Christensen observó algo que parece paradójico: las empresas con mayor capacidad de innovación llegan a un punto en que sus productos son tan avanzados que una parte del mercado queda excluida. Ese grupo marginado se convierte en un nicho que empresas menos sofisticadas aprovechan, creciendo lentamente hasta desplazar al líder original. La conclusión fue sorprendente: una empresa puede fracasar por hacerlo todo bien. A esto se le denomina el dilema del innovador. El problema no es la innovación en sí, se trata de que la innovación no ocurre en un vacío contextual, sino en un entorno social, político, económico y cultural que la condiciona permanentemente. Ese contexto es discontinuo y en zigzag, nunca una línea recta hacia adelante. La crítica aquí no se dirige a la teoría original de Christensen, sino a la simplificación comercial que convirtió una explicación contextual en una receta universal.

La estrategia de las empresas que responden a esos consumidores no cautivos consiste en respuestas modestas, con tecnologías menos sofisticadas, que poco a poco van desplazando a los líderes hasta que estos ya no son sostenibles. Esto es, en esencia, lo que Christensen llamó innovación disruptiva. Como se puede observar, el problema no es la teoría, sino lo que se ha hecho con ella.

Punto de reflexión: ¿En qué momento ha confundido una situación propia del mercado con una obligación estratégica para tu organización? ¿Cada vez que surge una necesidad en el mercado, te sientes tentado a seguirla?

Sección 2. La religión de la innovación y sus profetas

La innovación disruptiva se convirtió en el santo grial de consultores y asesores empresariales. Como si fuera un fetiche, se le rinde culto mediante fórmulas proféticas que anuncian la victoria final contra quienes no abracen la religión de la innovación. Es una mentira que una disrupción ocurre cuando se produce una ruptura con la manera ordinaria de hacer las cosas. Es falso que sea un cambio brusco sustentado por la adopción de una nueva tecnología o un nuevo enfoque de desarrollo. Aunque falsa, la idea es atractiva como parte del negocio de la literatura empresarial y de algunas escuelas de negocios de universidades bien posicionadas en el ranking.

Jill Lepore lanzó desde The New Yorker una crítica mordaz contra la superficialidad con la que consultores y expertos manejan los temas del management. Desde su óptica, la idea de Christensen se asemeja al salvajismo empresarial de «o eres disruptivo o te conviertes en víctima de la disrupción». La evidencia empírica, sin embargo, demuestra que cientos de productos subsisten en el mercado mediante la mejora continua, no mediante la amenaza fatalista de disrumpir o morir. De hecho, si así no fuera, en el planeta Tierra no existiría una potencia mundial que lleva el nombre de China.

Algunos llaman «soberbia del innovador» a la tentación de creer que hacer innovación es un acto de magia que resuelve todos los problemas del posicionamiento de un producto mediante la contratación de una consultoría que no pasa de ser una perturbación intelectual para equipos en tensión permanente, culpabilizados porque no pueden ser tan innovadores como Google, Nvidia, OpenAI, y otras tantas.

Punto de reflexión: ¿Cuántas decisiones estratégicas en tu organización se han tomado bajo la presión retórica de «innovar o morir»? ¿Cuál fue su resultado real? ¿De verdad crees que todos los días alguien puede crear una empresa como Google? Entonces, ¿por qué en las salas de reuniones ejecutivas algún recién graduado salta con que «es que en Google lo hacen así»?

Sección 3. Innovación evolutiva y océano azul: las alternativas que nadie te ofrece en el MBA

Hay empresas que lideran amplios segmentos de mercado sin haber hecho ninguna gran revolución. Su historia muestra un camino lento, pero de mejora continua. Cabe llamarlas empresas de innovación evolutiva, porque nunca hicieron una ruptura, pero desarrollaron una disciplina de mejora gradual que las sostiene décadas después. En esta parte es pertinente citar la metáfora del océano azul de Chan Kim y Mauborgne, que sostienen que, en lugar de competir ferozmente en un mercado saturado, lo más recomendable es construir un espacio propio en el que tu competencia (o tu falso dolor de cabeza), pase a ocupar un rol de irrelevancia. Esta estrategia puede resultar tan efectiva como el ejercicio de la disrupción, con menor costo y sin la retórica apocalíptica de que el mundo se acabará mañana a las 3:00 si no aplicamos el último programa gerencial del «Gran Maestro de turno».

Conviene también distinguir entre innovación disruptiva y cambio de paradigma en el sentido filosófico. Aunque el cambio de paradigma pueda generar disrupciones, los términos no son conceptualmente intercambiables. Confundirlos es otro síntoma de la ligereza con que el discurso gerencial maneja conceptos que tienen historia y cualidades distintas.

Punto de reflexión: ¿Tu organización compite o crea espacios propios de desarrollo en los que no hay lugar para los que «se desangran» compitiendo contigo? ¿Tienes claridad sobre cuál de las dos estrategias estás modelando tu manera de pensar y tomar decisiones?

Sección 4. El pequeño empujón: lo que la economía conductual le dice a la gerencia

Richard Thaler, premio Nobel de Economía en 2017 por su contribución a la economía conductual, demostró que los seres humanos toman decisiones apegadas a sus circunstancias, motivaciones y deseos y no siempre en función de lo que sea más adecuado para ellos o para la organización. Por eso necesitan un pequeño empujón como ayuda, no una revolución impuesta desde afuera. En su libro, «Un pequeño empujón» (Taurus, 2017), Thaler sostiene que el potencial de desarrollo de una organización está más acorde con pequeños cambios y la incorporación permanente de lecciones aprendidas, que con revoluciones innovadoras diseñadas en consultorías externas.

Los innovadores compulsivos que ven la necesidad de cambiar donde solo hay necesidad de madurar los cambios previamente adoptados, no tienen nada que ver con Heráclito, ni con la idea de que lo único permanente es el cambio. Son, más bien, una distorsión: parten de la necesidad de cambiar y no del potencial de cambio real de la organización. Las organizaciones que inician procesos de cambio sin una prognosis de su potencial real de cambio corren un riesgo de fracaso muy por encima del promedio. La observación empírica así lo demuestra. La gerencia moderna se ha alejado de la rigurosidad crítica del científico. Y esa distancia tiene un precio que se paga en decisiones mal cimentadas y equipos agotados por la fiebre del cambio intemperante.

Punto de reflexión: ¿Cuál es el potencial de cambio real de tu organización hoy, no el deseable, sino el que las circunstancias actuales permiten?

Sección 5. La innovación como ideología

El discurso innovador comete una distorsión grave al tratar la innovación como un valor en sí mismo, equiparándola con valores propositivos como la responsabilidad, la honestidad, la transparencia o la dignidad. Lejos de eso, la innovación debe ser comprendida como lo que es: una opción estratégica entre múltiples opciones, nunca un valor moral en sí mismo. Algunas empresas, por su naturaleza, deberían adoptar la innovación como principio corporativo, lo cual es aceptable y transmite el mensaje de que, en ese espacio la innovación atraviesa todas las fibras culturales de la entidad. Tal es el caso de las empresas tecnológicas, por ejemplo.

El lenguaje de la innovación disruptiva es popular en lo discursivo, pero en la práctica, solo hace referencia al 1% de la fuerza humana que hace girar la rueda de la industria, ignorando que el 99% restante es quien vive el impacto real de tales esfuerzos innovadores. La decisión de innovar disruptivamente debe fundamentarse en dos factores sin los cuales la discusión sería prematura: el potencial de desarrollo real de la organización y su madurez institucional. Y para ejecutarla se necesitan tres capacidades sin las cuales es preferible olvidarse de la cuestión: capacidad de reflexión, capacidad de pensamiento estratégico y capacidad de aprender a aprender. Esta última es una de las funciones metacognitivas más elevadas y, por mucho, una de las más escasas en cualquier entidad.

La innovación disruptiva no es buena porque sí. Es el resultado de un proceso dinámico en el tiempo, no una moda que se adopta porque la empresa consultora de turno así lo recomienda. Estas miradas están del lado del realismo crítico, no de una actitud conservadora. Se favorece la innovación como un atributo de la organización que mejora continuamente, no como la organización que hace rupturas disruptivas y radicales porque el mercado de las ideas gerenciales así lo exige.

Pregunta de cierre: Después de este recorrido crítico — ¿qué tipo de innovación describe mejor la situación real de su organización, y qué decisión tomarías hoy que no habrías tomado antes de esta lectura?

Cierre. Lo que este artículo no dice…

Este artículo no es una defensa del statu quo ni un alegato contra el cambio. Eso nunca. Es una defensa de la racionalidad crítica frente a cualquier pensamiento de moda. Las organizaciones que más necesitan innovar son precisamente las que menos pueden permitirse hacerlo sin criterio, porque los errores estratégicos en contextos de escasez de recursos no se perdonan. Eduard Aibar (2023) señala que hoy se entiende que la verdadera innovación, sobre todo en el campo de la tecnología, es aquella capaz de crear un artefacto o un proceso realmente nuevo con la implicación de ruptura radical. Eso no es posible para todas las organizaciones todo el tiempo.

Tampoco se invita a perder el impulso hacia lo novedoso. Lo que se sustenta es que la innovación no es una religión, sino una estrategia que conduce de la situación actual a otra ideal en el futuro. Lo que sí advertimos desde esta Newsletter, es que el gerente bien informado no debe sucumbir al canto de sirena de quienes solo hablan de innovación, porque la realidad es mucho más modesta: miles de buenas empresas tienen alto posicionamiento en el mercado, no como producto de cambios que estremecieron telúricamente sus industrias, sino gracias a procesos sostenidos de mejora, adaptación no pasiva al entorno y aprendizaje. Ejemplos icónicos son el Grupo BIC, y el fabricante de Levi´s, que desde 1873 tiene prácticamente el mismo diseño original.

Durante más de 75 años, BIC no ha dado ningún salto radical (algo que la mayoría de los negocios no puede darse ese lujo de hacer). Lo que ha hecho es algo conceptualmente más exigente, pero al alcance de todo: la disciplina de la simplicidad y la constancia en la calidad (eso sí que puede ser hecho por la mayoría). Esto es aleccionador porque, mientras otros escarbaban cuál sería la próxima gran ruptura, BIC se dedicaba a perfeccionar aquello que le funcionaba.

En el caso de Levi Strauss & Co. solo repetiremos una frase de un exdirectivo que sostenía que «la consistencia es innovadora».

En conclusión, si tú tienes una actitud innovadora, las siguientes recomendaciones serán de utilidad:

1. Antes de preguntar qué cambiar, pregunta qué no debes tocar.
2. Un gerente puede verse presionado por la junta directiva, o por el liderazgo, señalando la necesidad de cambiar, pero como gerente informado tú sabes si existe o no el potencial necesario para el cambio.
3.  Nunca se debería iniciar un proceso de innovación disruptiva, si primero no se discute el enfoque, la orientación y la dirección de tal proceso.
4. La transformación digital es tu principal palanca de cambio cuando de innovación tecnológica se trata, no se debe descuidar.
5. Innovación y presupuesto van de la mano, precisamente por eso hay que tener cuidado.
6. Tu equipo es tu principal aliado; innovar de espaldas a ellos es recomendable cuando de fracasar se trata.
7. La adopción de la disciplina del mejoramiento continuo, medible y auditable es preferible a una consultoría costosa de bajo impacto.

Nota. Si esta reflexión te resultó útil, es porque ya tenías las preguntas. Solo faltaba el marco para formularlas con precisión.