Entre lo realizado y lo logrado
Entre lo realizado y lo logrado
Objetivo
Provocar a los suscriptores de Cuadernos de Criterios Gerenciales al abandono de la idea del plan operativo como mera lista de actividades que hay que cumplir, y asumir el concepto del plan como instrumento útil para incrementar la capacidad de logro de la organización.
En el régimen de producción esclavista, el “condenado” producía bajo la presión del látigo hiriente del capataz cruel que “estimulaba” el rendimiento demandado por el amo. Superado el esclavismo (así nos dicen), llega una etapa en la que el látigo de cuero desaparece y sobreviene otro látigo con igual efecto: el culto a la sobreproducción. El filósofo coreano-alemán Byung-Chul Han ha estado denunciando el efecto nocivo de la sobreproducción, pero como Chul-Han no es dueño de una empresa, muchos empresarios prefieren descartarlo como un pensador ajeno a su realidad. Es el gesto clásico con el que la gerencia convencional suele tratar cualquier incomodidad filosófica: como un bicho raro que no entiende de negocios.
La sobreproducción funciona bajo tres principios:
●Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción.
●Principio de economicidad: reducir al mínimo el costo de la producción.
●Principio de productividad: aumentar la capacidad de producción.
No existe nada negativo en ninguno de estos tres principios, salvo el activismo despiadado que genera en los trabajadores, y la conversión de la productividad en un dogma peligroso. Esto es: “producir por producir”.
Se propone, pues, someter a examen el tema de la sobreproducción. Para hacerlo, nada mejor que una distinción razonable entre lo que se hace y lo que se logra con lo que se hace.
Una cosa es lo que un colaborador hizo, y otra muy distinta, lo que logró con lo que hizo.
La primera parte del enunciado anterior está referida a un enfoque centrado en lo meramente operativo (que hay que hacer). La segunda, al resultado (lo que hay que lograr). Una organización basada en resultados es el leitmotiv del discurso gerencial moderno. Todos desean que sus negocios y proyectos empresariales estén enfocados en producir resultados de alto impacto. Pero la realidad es otra: la mayoría de las entidades está tan centrada en hacer cosas, que termina colocando en un segundo plano aquello que hay que lograr.
Esta contradicción surge de un hecho simple, pero de consecuencias complejas: creer que las actividades son un fin en sí mismas, cuando lo que son es un medio, y no más que un medio, para alcanzar el fin propuesto.
Sus actividades y metas no son un fin; son un medio para alcanzar un resultado. Ese resultado es un logro que está mucho más allá de las actividades.
Si esta tesis es aceptada, debe admitirse que un buen colaborador no es el que más actividades realiza, sino el que más resultados obtiene con lo que realiza. El principio es este: mida sus planes por lo que logran, no por lo que contienen. Un plan operativo extenso no es necesariamente un buen plan; es, con frecuencia, la evidencia de que la organización confundió actividad con dirección.
Simulación de un caso: Logística Nexo
Logística Nexo es una mediana empresa de distribución, acumulaba años sumida en el activismo operativo: su plan operativo anual contenía más de 180 actividades e hitos aislados. A pesar de cumplir el 85 % de las tareas en la lista, el margen bruto no crecía y la satisfacción del cliente caía. Ejecutaban mucho, pero transformaban poco.
Al rediseñar su estrategia, la dirección aplicó un filtro normativo que lo cambió todo: eliminar el 90 % de las iniciativas secundarias y concentrar todos los recursos y la energía en solo dos apuestas de gran escala:
●Digitalizar en tiempo real el rastreo de flota.
●Renegociar las rutas clave con los cinco clientes principales.
Al enfocarse exclusivamente en estas dos acciones de alto impacto, la empresa redujo los tiempos de entrega en un 40 % y aumentó su margen operativo un 22 % en menos de doce meses.
Lección clave: la efectividad de una organización no se mide por el volumen de su agenda, sino por la trascendencia de sus decisiones. El principio es claro: realizar la menor cantidad de cosas posibles, pero con el mayor impacto posible.
Cuando la entidad pone la atención más en las actividades que en los resultados, se convierte en activista. Actúa compulsivamente, gira sobre sí misma. Se vuelve autorreferencial.
Tres niveles de logro
●Producto: cambio simple, poco profundo, en el logro de los objetivos institucionales.
●Resultado: cambio significativo en el logro de los objetivos, con efecto en la entidad.
●Impacto: cambio profundo, con fuerza para modificar la realidad organizacional.
A continuación, el ejemplo de un caso centrado en actividades y ese mismo caso centrado en resultados.
No se está negando que no haya que dar cuenta de las actividades realizadas. En efecto, las reuniones mensuales para la revisión del desempeño exigen que se detalle lo que ha sido realizado. Lo que se busca aquí es rendir cuentas de lo que ha ocurrido con las actividades que fueron realizadas, evitando así el autoengaño. Capacitar a un colaborador (actividad) no implica que este esté en condiciones de aplicar los conocimientos, habilidades y destrezas compartidas en esa capacitación (logro). Este ejemplo puede repetirse en cualquier plan operativo que confunda haber hecho algo con haber logrado algo.
Cierre
La transparencia, el rigor profesional y un renovado interés por el logro, más que por las actividades, invitan a revisar con otros ojos los informes mensuales y trimestrales: no como un inventario de lo que se hizo, sino como evidencia que sirven de soporte a las decisiones gerenciales. La pregunta que un plan operativo, y sus respectivos informes de desempeño, debería responder es, no cuánto se ejecutó, sino qué cambios son evidenciables en la dinámica organizacional, a partir de lo que ha sido realizado.
