Liderazgo de servicio
Liderazgo de servicio
Nota editorial
Este artículo se publicó originalmente en 2020. Seis años después, el argumento central defendido continúa teniendo valor: que el liderazgo se entiende mejor por sus roles (por lo que alguien “hace”), que por su pretendida esencia (por lo que alguien “sabe” o es). Lo que cambia es el entorno en el que esos roles se ejercen: en 2020 el líder competía por responder a las demandas del entorno, pero en 2026 compite, además, con sistemas de inteligencia artificial capaces de responder más rápido a dichas urgencias.
Núcleo conceptual
Se defiende la idea de que el liderazgo de servicio, más que un conjunto de cualidades distintivas y únicas debe ser analizado a partir de sus roles centrales, como una forma de acentuar su contribución al logro de los objetivos estratégicos más significativos en un proyecto o en una causa. Se refuerza la idea de corte pragmátista de que no existe una persona a la que pueda denominarse “líder”, a seca, sino una persona cumpliendo roles de liderazgo, entre los que se desea destacar aquellos relacionados con el servicio. En síntesis, el liderazgo tiene menos que ver con lo que alguien “es” (esencialismo), y mucho con lo que alguien “piensa, decide y hace” (cumplimiento de roles de liderazgo).
Liderazgo: conceptos y tendencias
Imagínese que recibe la encomienda de elaborar una definición minuciosa sobre el liderazgo. Entra en una biblioteca en la que existen mil libros sobre la materia, correspondientes a igual número de escritores, y comienza la titánica tarea de encontrar una definición única y cerrada acerca de este término. La decepción será mucho más grande que la tarea por cumplir, porque observará que existen tantas definiciones como autores que hayan tratado de definir el término.
Si usted no cuenta con una definición acabada y cerrada acerca de lo que es el liderazgo, no tiene ninguna razón para estar preocupado, porque ninguno de los que escriben y estudian este fenómeno la tiene todavía, con la salvedad de que, en 2026 se ha agregado un nuevo competidor en esa biblioteca: los sistemas de inteligencia artificial también «opinan» sobre liderazgo, entrenados sobre exactamente la misma multiplicidad irreconciliable de definiciones humanas. La ausencia de un concepto uniforme no se resolvió con más datos, sino que se volvió más complejo.
Conviene precisar que la existencia de múltiples definiciones de liderazgo no significa que el concepto se haya vaciado de contenido; significa, más bien, que el camino de buscar una definición definitiva del liderazgo es menos productivo que el de reconocer el carácter provisional de su significado. En efecto, desde el inferencialismo semántico se acepta que el significado de un concepto no está determinado por su definición, sino por el lugar que ocupa en una red de inferencias, es decir, lo que alguien se compromete a sostener y de qué puede ser considerado responsable al aplicar ese concepto. En otras palabras, decir qué hace un líder dice más sobre el liderazgo que cualquier intento de decir qué es un líder. Esto es así porque el “contenido” de un concepto no antecede a la práctica que lo pone en juego.
Liderazgo: conceptos y tendencias
Imagínese que recibe la encomienda de elaborar una definición minuciosa sobre el liderazgo. Entra en una biblioteca en la que existen mil libros sobre la materia, correspondientes a igual número de escritores, y comienza la titánica tarea de encontrar una definición única y cerrada acerca de este término. La decepción será mucho más grande que la tarea por cumplir, porque observará que existen tantas definiciones como autores que hayan tratado de definir el término.
Si usted no cuenta con una definición acabada y cerrada acerca de lo que es el liderazgo, no tiene ninguna razón para estar preocupado, porque ninguno de los que escriben y estudian este fenómeno la tiene todavía, con la salvedad de que, en 2026 se ha agregado un nuevo competidor en esa biblioteca: los sistemas de inteligencia artificial también «opinan» sobre liderazgo, entrenados sobre exactamente la misma multiplicidad irreconciliable de definiciones humanas. La ausencia de un concepto uniforme no se resolvió con más datos, sino que se volvió más complejo.
La pregunta obligada, entonces, no es por qué no hemos podido alcanzar una definición única y universal sobre el liderazgo, sino cómo se ha podido acumular tanta información acerca de un tema cuyo concepto, con toda razón, nunca debió buscarse por la vía del esencialismo (lo que es), sino por el camino de lo pragmático (lo que hace). Desde este espacio se sigue apostando, seis años después, por un abordaje al tema del liderazgo a partir de lo que hacen los líderes y no a partir de lo que se dice sobre ellos.
El liderazgo no es un esencialismo
El esencialismo es la idea de que una cosa es lo que es en virtud de su esencia: una o varias propiedades que, de perderlas, el objeto en cuestión dejaría de ser. Imagínese una persona considerada como un buen líder, e imagine también que, en el momento en que esa persona nacía, su madre preguntaba al médico que atendía el parto «doctor, ¿qué es?», y el médico, en lugar de decir varón o hembra, dijera: «es un líder». Este inverosímil suceso no ocurriría jamás porque está fuera del horizonte de lo razonable.
El mensaje que se quiere transmitir es: no se es líder en virtud de una «cosa» que define la esencia de ese ser como tal, sino en virtud de un conjunto de roles que ocurren aquí y ahora. Se asume el ser líder como se asume el ser abogado o cualquier otro oficio. Un abogado es abogado en la oficina, en el juzgado, en el estrado y en el espacio de trabajo en el que se desenvuelve. Pero en la noche, cuando llega a su casa, no se pone una toga para cenar, ni inicia un juicio sobre los comportamientos de sus hijos en la escuela, ni aplica argumentos legales acerca de los temas triviales del hogar. Eso mismo aplica al líder: no lo es en todas las circunstancias de la vida, sino en tramos específicos relacionados con un desempeño también específico.
El liderazgo no es un sustancialismo
El sustancialismo es la teoría según la cual el liderazgo estaría constituido por sustancias fundamentales, no fenoménicas ni aparentes. El sustancialismo nos lleva a suponer en el líder una sustancia especial (carisma, unción, una cualidad casi mística)— en lugar de reconocer que solo podemos observar aquello que el líder hace, no una esencia oculta detrás de sus actos.
Es precisamente esa forma de sustancialismo la que aparece cada vez que se define a un líder como un individuo rodeado de una aureola de misterio, virtudes y cualidades únicas que lo hacen sobresalir por encima del resto de los mortales. De esa concepción, igual que del esencialismo, se desprende el falso debate sobre si los líderes nacen o se hacen. Los líderes no nacen, ni están hechos de una sustancia especial e irrepetible.
Reivindicación de los roles del liderazgo en el 2026
Al no contar con un constructo rigurosamente elaborado acerca del liderazgo, iniciemos por algo que sí es importante, relevante y medible: cumplimiento de roles. En esta entrega se centrará la atención en los mismos tres de 2020, revisados a la luz de un entorno que entonces no existía.
Rol número 1: la capacidad de crear una visión
Warren Bennis lo dijo con mucha propiedad: «La única cualidad que define a los líderes es su capacidad para crear y hacer realidad una visión». Esto significa que el rol de un líder no define una acción común sino extraordinaria. La paradójico aquí es que esa acción extraordinaria no requiere de gente “extraordinaria”, sino de personas que han desarrollado la capacidad de pensar, decidir y actuar en función de fines estratégicos más allá del acto simple de responder. Para que la afirmación no resulte confusa, diremos que personas comunes pueden realizar proezas poco comunes, lo cual no les imprime un sello de liderazgo, pero sí un rol desempeñado a favor del grupo. Es lamentable que Bennis utilice la palabra «cualidad» al inicio de su afirmación, porque, aunque es correcta, los sustancialistas pueden tomarla como base para insistir en que el liderazgo es algo distintivo que somos, y no un rol que desempeñamos en el día a día.
Lo que 2026 añade a este rol no es una corrección, sino una urgencia: si responder a las demandas provenientes del entorno se automatiza cada vez más, crear y sostener una visión pasa a ser algo que no puede ser realizada por un agente de inteligencia artificial. Esto así porque formular una visión no es una tarea de predicción sino un acto normativo, un compromiso sobre qué futuro vale la pena perseguir, no un cálculo sobre lo que es más probable.
Rol número 2: la capacidad de prever problemas antes que solucionarlos
Si un líder se ocupara permanentemente de resolver los problemas que se presentan en la organización, o en el ámbito en el que se desempeña, estaría haciendo algo necesario, pero no suficiente. Es más importante centrarse en el futuro que se desea alcanzar. Peter Drucker lo dijo así: «es más productivo convertir una oportunidad en resultados que resolver un problema, lo cual solo restaura el equilibrio de ayer». Aunque el concepto de Drucker parece simple, no lo es. Imagine que su auto se apaga por falta de combustible camino a una reunión importante. La solución es dejar el vehículo, buscar combustible y problema resuelto. Por lo menos así parece. Pero hay razones para atender lo que ha pasado: Al hacer esto, su único aporte ha sido lograr que el vehículo hiciera de nuevo lo que ya hacía. Es decir, restaurar el equilibrio con el pasado. Lo mismo ocurre con la política: los gobernantes no buscan cambiar la realidad social, simplemente se ocupan de gestionar que lo que ya es, continúe siendo en la medida de los intereses de los sectores representados, lo cual es una aberración que hace del futuro una mera proyección del presente.
EEn 2020 este rol se definía en oposición a la reactividad: prever en vez de solo resolver. En 2026 hay que añadir una segunda capa, porque buena parte de esa previsión ya no depende exclusivamente del criterio del líder, la ejecutan sistemas capaces de detectar patrones, anticipar riesgos y sugerir decisiones antes de que un ser humano las note. Eso no vuelve obsoleto al agente humano, pero lo desplaza. La pregunta no es si el problema pudo ser previsto, sino «de quién es la responsabilidad cuando el sistema que usted supervisa se equivoca, o acierta, por razones que usted no terminó de examinar. Liderar un ecosistema donde conviven personas y agentes automatizados exige que el líder pueda dar cuenta, en el sentido más estricto del término, de decisiones que ya no origina personalmente, pero de las que sigue siendo normativamente responsable. Prever el problema sigue siendo necesario, pero no suficiente: hay que poder justificar la previsión, venga de donde venga.
Rol número 3: liderazgo de soporte
Otro giro epistemológico rompe con la concepción binaria del estudio del liderazgo. En la cultura occidental solemos ver la realidad en pares opuestos: «blanco o negro», «bueno o malo», «verdad o mentira». Aplicado al liderazgo, esto fortaleció una visión que opone el par categorial «líder-seguidor», con el efecto de que los estudios se centraron en la figura del líder y olvidaron a los «seguidores». El paradigma que aquí se propone es que un líder de servicio, lejos de ejercer autoridad sobre otros, se entrega a ellos, se confunde con ellos.
¿Cómo superar el esquema líder-seguidor, si ya sabemos que limita la comprensión del liderazgo como servicio a un grupo? Las respuestas son múltiples, pero la primera apuesta de este espacio es que, el liderazgo se concretiza en un rol de «soporte» para un proyecto o una causa, y no solo una posición determinada en su dirección. Por eso se le denomina liderazgo de servicio. Se trata de una predisposición para colocarse al servicio de los demás. Este rol es congruente con el «líder nivel 5» de Collins, que combina una gran humildad con una gran voluntad profesional. En este sentido, líder es quien hace las mayores contribuciones al logro de los objetivos institucionales en un momento dado, sin que para ello tenga que ver su posición en un sistema organizado jerárquicamente.
Este rol es el que la evidencia reciente respalda con más fuerza. Distintos estudios sobre el estado del management coinciden en algo que no era evidente en 2020: cuanto más automatizable se vuelve el trabajo técnico, mayor valor adquieren las capacidades que este rol siempre reclamó: la empatía, el juicio y la atención genuina a las personas. El liderazgo de soporte no era una idea «blanda» frente a la eficiencia técnica; era, sin que lo supiéramos del todo en 2020, la parte del trabajo directivo menos sustituible de todas.
En síntesis, para el 2026 se refuerzan tres roles de liderazgo de servicio, los mismos de 2020, con una carga distinta:
- Capacidad de crear y hacer realidad una visión. El líder como propulsor del horizonte estratégico de la organización; el trabajo que ningún sistema automatizado puede asumir en su lugar, porque no es predicción sino compromiso normativo.
- Capacidad de prever problemas antes que solucionarlos, y de responder por lo previsto. Individuo con capacidad para anticipar aspectos no visibles del entorno, y con la responsabilidad de justificar esas anticipaciones, las haga él mismo o un sistema que supervisa.
- Liderazgo de soporte, un compromiso con un proyecto o una causa, no una posición de autoridad sobre otros. Este es el más humano de los tres roles, y por tanto, el más urgente en 2026.
El desafío para quien lee estas líneas es pensar con claridad quiénes son líderes de servicios en su cuerpo gerencial.
