La empresa después de la naturaleza
La empresa después de la naturaleza
Introducción: empresas y compromiso ambiental
Para la gerencia, esta no es una discusión ambiental periférica, sino una pregunta estratégica: qué tan viable es una empresa si no comprende las condiciones naturales de las que depende para producir, operar y sostener su propuesta de valor. El compromiso con la naturaleza deja de ser un gesto reputacional cuando se reconoce como parte de la gestión del riesgo, de la continuidad operativa y de la toma de decisiones de largo plazo.
Durante mucho tiempo aprendimos a pensar la empresa como si estuviera dentro de una caja. En esa caja estaban las personas, los procesos, los sistemas, la estructura, la cultura, la estrategia, los recursos y los resultados. Fuera de ella quedaba el entorno: el mercado, la sociedad, la regulación y, en un lugar todavía más distante, la naturaleza.
Desde esta forma de pensar, errónea por demás, el río, el clima, el suelo, la biodiversidad y la atmósfera estaban fuera. La empresa producía, vendía, contrataba, invertía y obtenía beneficios. Mientras que la naturaleza proporcionaba recursos, recibía residuos y, eventualmente, aparecía en los informes como una fuente de riesgos ambientales o como una dimensión de la responsabilidad social. Esta separación parecía razonable porque funcionó durante mucho tiempo como una forma eficaz de ordenar la realidad. El problema es que una forma eficaz de ordenar la realidad no necesariamente es una forma adecuada de comprenderla. Y aquí comienza la incomodidad, porque resulta que esta era, y es, una muy mala forma de pensar la relación entre empresa y naturaleza. Para decirlo de una forma más provocadora, no hay un adentro y un afuera. El medio ambiente no es ajeno a la fábrica ni la fábrica es ajena al medio ambiente.
Un francés, Bruno Latour (1947-2022), dedicó buena parte de su obra a cuestionar precisamente esa separación moderna entre naturaleza y sociedad. Su propuesta no consiste simplemente en decirnos que debemos cuidar mejor el planeta. Su provocación es mucho más profunda: quizá hemos construido nuestras instituciones, nuestra economía y nuestras formas de conocer sobre una distinción que ya no nos permite comprender adecuadamente el mundo que habitamos. Para aclarar las cosas, el planeta no necesita que lo cuiden; estaba ahí antes de que nosotros llegáramos, y ahí seguirá cuando ya no estemos. A lo que deberíamos prestar especial cuidado es a las condiciones que hacen posible la vida en este planeta.
El problema no es solamente ecológico
Para la gerencia, esta cuestión tiene consecuencias que van mucho más allá de la sostenibilidad. En efecto, si la empresa no está separada del mundo material que la sostiene, entonces tendremos que revisar algunos de los criterios con los que tomamos decisiones. Una empresa puede elaborar un excelente informe de sostenibilidad y continuar pensando de una manera profundamente insostenible. Un fabricante de un producto con elementos químicos cancerígenos puede financiar una campaña de lucha contra el cáncer, con lo que ya suele autopercibirse como responsable. No es a esto a lo que se refiere Bruno Latour, uno de los filósofos de la ciencia más citados en la actualidad. En una empresa se puede medir la huella de carbono, reducir el consumo de papel, sustituir determinados materiales, instalar paneles solares, publicar un informe de memoria verde y obtener una certificación ambiental. Pero nada de esto es lo suficientemente relevante como para anular la cuestión de:
¿Cuál es la idea de la relación entre empresa y naturaleza que está detrás de nuestra estrategia?
Si seguimos pensando que la organización es el sujeto que actúa y que la naturaleza es el objeto sobre el cual esa acción produce efectos, la sostenibilidad seguirá siendo una operación correctiva. Primero producimos; después medimos el impacto; finalmente intentamos reducirlo. Es aquí donde traemos a Monsieur Latour, quien nos obliga a invertir el problema: no se trata solamente de preguntar cuánto daño produce nuestra empresa sobre el entorno, sino de preguntar:
¿De qué condiciones materiales depende la existencia misma de nuestra empresa?
La respuesta a esta pregunta elimina la posibilidad de mirar el entorno como algo externo o ajeno a lo que hacemos. La naturaleza no es un escenario pasivo alrededor del negocio, sino una condición de posibilidad de lo que la empresa produce, vende y proyecta. La diferencia no es menor.
Su mapa organizacional muestra proveedores, empleados, maquinaria, finanzas, clientes, procesos y canales de distribución. Si en la cadena de valor de una agroindustria no encuentras ni agua, ni calidad del suelo, ni polinizadores, ni ciclos de nutrientes, ¿podemos continuar asumiendo esos elementos como externos a una agroindustria? Administrativamente sí, pero materialmente no, porque una sequía puede modificar los indicadores de productividad, una inundación puede paralizar la cadena logística, la degradación del suelo afecta las utilidades y un cambio brusco en el clima modifica los costes de operación.
Para que tengas una idea de la gravedad de este asunto, te invito a revisar el organigrama de Coca-Cola o el de Nestlé. Pregúntale a Coca-Cola qué significó Plachimada, Kerala, donde una de sus plantas embotelladoras tuvo que cerrar en 2004 tras años de protestas por el agotamiento de los acuíferos de la comunidad, y donde el estado determinó en 2011 una responsabilidad financiera de hasta 47 millones de dólares. O pregúntale a Nestlé, cuya extracción de agua subterránea para su marca Ice Mountain en Michigan recibió 81, 862 comentarios públicos en contra frente a apenas 75 a favor — y aun así fue aprobada. Ahora ubica en qué lugar de esos organigramas aparece el río. ¿Estás captando ahora el peso específico del problema?
A modo de provocación y nada más: ¿tiene el río un departamento dentro de la empresa? ¿Participa el río en las reuniones del comité ejecutivo? Claro que no, pensar en una respuesta afirmativa sería una tontería, y en efecto lo es. Lo que no es una tontería es el hecho de que el río puede modificar radicalmente lo que una empresa está en condiciones de hacer.
Aquí aparece uno de los aspectos más interesantes de la Teoría del Actor-Red asociada a Latour: una acción no debe comprenderse exclusivamente como resultado de la voluntad de individuos humanos. Las redes en las que actuamos también están compuestas por elementos no humanos —ríos, suelos, climas, infraestructuras, tecnologías, materiales— que pueden modificar los resultados de lo que ocurre.
Las explicaciones de Latour también encontraron objeciones. Se le acusó de relativista, de posmoderno y de debilitar las distinciones clásicas entre hechos, valores, naturaleza y sociedad. Sin embargo, su planteamiento sigue siendo relevante porque ayuda a comprender problemas que ya no caben en las categorías tradicionales de la gestión.
Del stakeholder al agente relevante
La idea de los stakeholders representó un avance importante para la gestión porque permitió reconocer que una empresa no funciona sola como un ente aislado del mundo, sino que, para que funcione, debe tomar en consideración a empleados, clientes, proveedores, comunidades, gobiernos y otros grupos relacionados con su actividad. Un stakeholder se entiende, desde la formulación original de Freeman, como todo grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de una organización (Freeman, 1984). Es un concepto amplio, pues incluye a cualquier colectivo con intereses específicos en un proyecto y capaz de influir en su desarrollo. Pero todavía podemos hacer una pregunta más incómoda:
¿Qué elementos no humanos hacen posible que esas relaciones existan?
Un río no es un stakeholder en el sentido convencional, lo sabemos, pero una empresa puede depender de él. Un suelo degradado no participa en una negociación, pero puede ser un factor determinante a la hora de proyectar los márgenes de beneficio. No se trata de convertir la naturaleza en un nuevo grupo de interés. Se trata de hacer algo mucho más radical: incorporar las condiciones materiales de la existencia, y de la producción empresarial, al análisis estratégico.
El greenwashing (práctica de marketing en la que una empresa usa publicidad engañosa para hacer creer que sus productos o actividades son ecológicos y sostenibles) es condenable y deshonesto. Pero la peor forma de greenwashing ocurre cuando se coloca una capa verde sobre una lógica empresarial que permanece intacta. Es el caso de compañías mineras que siembran árboles y destruyen un bosque, o de empresas que patrocinan campañas de sensibilización ambiental mientras contaminan el entorno, o de cooperativas que asumen comportamientos propios de un banco comercial cualquiera.
Latour formula una pregunta que cambia por completo la naturaleza de la conversación:
¿Qué tipo de actividad económica puede sostenerse dentro de las condiciones materiales del territorio del que depende?
La sostenibilidad deja entonces de ser un tema de reputación, cumplimiento o responsabilidad social para convertirse en una cuestión de viabilidad estratégica. De esto trata su libro Dónde aterrizar (Taurus, 2019).
La expresión puede parecer extraña en un mundo empresarial acostumbrado a hablar de globalización, mercados internacionales, escalabilidad y expansión. Justo ahí está la fuerza argumentativa del libro, señalando que una organización puede tener operaciones globales y, sin embargo, estar profundamente arraigada en territorios concretos. Esto es: consume agua en algún lugar, obtiene energía en algún lugar, extrae materias primas en algún lugar, produce residuos en algún lugar, utiliza infraestructuras construidas en algún lugar, contrata personas que viven en algún lugar y depende de ecosistemas que están en algún lugar.
Ese lugar tiene un nombre, y ese nombre es el territorio en el que se ancla la base material de la empresa. Sirve para responder a la pregunta: ¿dónde estamos realmente? Estamos en el lugar del que depende nuestra propuesta de valor. Ese es el sitio en el que debemos aterrizar. Aterrizar significa dejar de confundir la abstracción del mercado global con las condiciones concretas que hacen posible que una empresa exista.
El futuro no se pronostica solamente: se construye desde dependencias
Aquí aparece una consecuencia estratégica particularmente importante. Supongamos que una empresa depende de una materia prima procedente de una determinada región. Todo parece estar cubierto y planificado, excepto la pregunta de cuáles condiciones ecológicas hacen posible que esa materia prima continúe existiendo dentro de diez o veinte años. No estamos intentando adivinar el futuro; estamos identificando las condiciones de posibilidad del futuro que queremos construir. Esto tiene una importancia gerencial enorme porque quizá el problema no sea que no sabemos predecir bien el futuro, sino que estamos tomando decisiones sin comprender adecuadamente aquello de lo que dependemos.
Una organización también está hecha de compromisos
Conectamos ahora con una cuestión central del pensamiento gerencial que buscamos promover en Cuadernos de Criterios Gerenciales: las organizaciones no son solamente estructuras que ejecutan acciones; son también sistemas de compromisos. Cuando una empresa afirma ser sostenible, está asumiendo un compromiso inferencial con las consecuencias de esa afirmación. ¿Qué estamos obligados a hacer si realmente creemos eso? Una afirmación gerencial adquiere importancia cuando podemos preguntar qué decisiones se siguen de ella.
Esta es una manera particularmente poderosa de introducir la sostenibilidad en la gestión, porque transforma los valores declarados en compromisos verificables.
El verdadero problema de la estrategia
El mayor aporte de Latour a la gerencia no es enseñarnos algo nuevo sobre ecología, sino enseñarnos algo sobre cómo construimos nuestros problemas. Supongamos que el clima aparece en nuestro análisis como una amenaza externa. La respuesta será probablemente gestionar el riesgo. Pero si el clima aparece como una condición material de nuestra actividad, la respuesta puede ser diferente. Es decir, cambia la manera de concebir un problema y, en seguida, cambia la respuesta que damos al mismo.
La decisión cambia porque cambió el criterio desde el cual observamos, lo que significa que en la gerencia moderna no necesitamos más información, sino otro mapa para comprender el territorio de manera distinta.
