Cultura-Estructura-Estrategia
Cultura-Estructura-Estrategia
La cultura se come a la estrategia en el desayuno, y como venganza, la estructura intenta comerse a la cultura durante la cena, cargando después, con el peso de la indigestión.
Este es un diálogo filosófico-gerencial, incómodo, sobre por qué esa tensión no es un problema por resolver, sino la naturaleza misma de la organización.
La mayoría de las veces, cuando se hace referencia a la «estrategia» se piensa en un sistema de presuposiciones ideales que transitan la ruta que va desde un «estado actual» hasta un «estado deseado» que promete una experiencia superior de transformación. Esta declaración es tan bella y tentadora que parece verdad, pero no lo es. La estrategia, más que un campo de acción armonioso, sereno y pausado, consiste en un parque de contradicciones, en el que estructura y cultura son algo más que simples expectadores.
La relación entre cultura, estructura y estrategia es de difícil sistematización. A pesar de los ingentes esfuerzos de los teóricos del desarrollo organizacional, y de los «consultólogos» (despectivamente hablando), estos conceptos se resisten a encajar en las formulaciones de los expertos. Por alguna razón, la idea de «orden» que modela nuestra manera de pensar la realidad ha condicionado también nuestra comprensión de la organización, que es el espacio en la que ejecutivos, gerentes y líderes pierden la cabeza buscando la mejor decisión cuando ningua parece serlo. Tal vez sea esta una de las razones por las que nos gustan los aspectos «convergentes» de la relación entre cultura, estructura y estrategia, olvidando aquellos que resultan divergentes.
Personajes y su autopresentación
Estrategia
«Soy la Estrategia. Soy la razón de ser del despliegue institucional. No soy una expresión de deseos ni un documento estático. Soy, y lo digo con orgullo, el vector de intencionalidad que traduce el caos del entorno en una dirección clara y deliberada. Sin mí, no hay enfoque, ni orientación ni dirección. La Cultura presume de su inercia y la Estructura de sus límites, pero ambas ignoran una verdad fundamental: sin mí, solo son un monumento a la rutina, un mecanismo perfectamente organizado para ir hacia ninguna parte. Yo soy la inteligencia analítica que cuestiona el statu quo, define la ventaja competitiva y decide dónde se concentran los recursos para construir el futuro antes de que el mercado nos lo imponga. La situación es la siguiente: aceptan mi provocación o quedan obsoletas. La cultura podrá moldear los hábitos y la estructura canalizar el poder, pero soy yo quien determina si esta organización crea valor o simplemente consume su propia energía hasta la extinción. No me pueden reducir a un plan, porque soy mucho más que eso, soy la decisión consciente de la forma en que deseamos existir en el futuro».
Estructura
«Soy la arquitectura del poder. La red visible de jerarquías, roles, flujos de información y límites de autoridad que da forma material a una entidad. A la estrategia le gusta creerse el cerebro, pero se olvida de que sin mis canales no pasa de ser un deseo abstracto escrito en un documento. Yo soy el diseño que determina qué ideas reciben recursos y cuáles mueren en la tiranía de hierro de la burocracia. En cuanto a la cultura, no soy una plataforma pasiva para su manifestación, sino el molde que la fuerza a tomar forma, el sistema de incentivos que moldea el comportamiento diario y el límite físico contra el que chocan sus intenciones. No necesito frases hechas sobre agilidad o disrupción para validar mi dominio. Soy la infraestructura por donde circula el control, se canaliza la ejecución y se gestiona la complejidad. Sin mi trazado, la cultura es puro vapor inmaterial y la estrategia, un mero ejercicio de perturbación conceptual. Yo no pido que me dejen pasar; soy quien define por dónde se puede caminar».
Cultura
«Soy la Cultura. Represento el conjunto de valores, creencias, prácticas y discursos compartidos que actúan como el sistema operativo de una organización. No soy un concepto abstracto ni un adorno del área de gestión del talento humano; soy, por lo contrario, el campo de batalla en el que colisionan las iniciativas del cambio y la inercia protectora de la tradición. De esa fricción continua emergen los rasgos identitarios de la entidad y la respuesta automática, casi visceral, con la que la gente responde a la pregunta de quiénes somos, cómo hacemos las cosas y cómo tomamos las decisiones más importantes. Mi papel no es complacer, sino condicionar. Si parezco conservadora, no es por timidez, sino por autodefensa. En efecto, me ocupo de filtrar la fricción del entorno, preservo la cohesión interna y pongo a prueba cada intento de cambio. No me adapto fácilmente a la estrategia, tampoco me dejo encapsular por la estructura. Por lo contrario, soy la que determina qué parte de la estrategia es ejecutable y qué parte perece en el campo de la pura especulación. Soy la gravedad que sostiene la arquitectura organizacional. Sin mí, la organización no es más que una entelequia conceptual, un diseño corporativo estéril, sin tracción ni columna vertebral».
Diálogo tripartito: la dialéctica del entorno organizacional
Estrategia
Buenos días, señora Estructura, buenos días, señora Cultura. Vengo a plantear la posibilidad de un diálogo en el que ninguna de nosotras tres asuma un rol distinto al que le corresponde en la definición del ser, hacer y estar de la organización. Este diálogo estaría llamado a establecer las bases sustantivas para un abordaje lo más objetivo posible. Un abordaje científico (para los que gustan de ese término), riguroso y honesto. Para lograr este objetivo, es importante despojarnos de malentendidos, prejuicios y decires ajenos al desarrollo institucional buscado y deseado para la entidad.
Sin embargo, si somos fieles a nuestros roles, dejémonos ya de diplomacia corporativa. Si hemos venido a hablar de la organización con rigor, despojémonos de los manuales de autoayuda ejecutiva. Mi papel es enfrentarlas a ambas con la realidad externa: el entorno, la competencia, la asignación de capital y el mercado. El «ser», el «hacer» y el «estar» de una empresa no se agotan en sus dinámicas internas. Una organización que solo se mira el ombligo cultural o se regodea en sus procesos está muerta, aunque aún no lo sepa.
Cultura
Buenos días, doña Estrategia. Por alguna razón siento que cuando habla del ser, el hacer y el estar de la organización, se refiere a su esencia (ser), a su función (hacer) y a su configuración como espacio compartido por los colaboradores (estar). Pregunto entonces: ¿A qué dominio pertenecen estas tres instancias sino a mi mundo particular? ¿Acaso no soy yo el ámbito en el que cobran significado tanto el ser como el hacer y el estar de una entidad, independientemente de los fines que la determinan?
Su postura es esbelta. Pero caes en la clásica ceguera del analista, consistente en asumir que sus modelos en PowerPoint tienen existencia real. Pretendes definir el «rumbo», pero ignoras que los vectores de mercado son filtrados, interpretados y muchas veces saboteados por redes simbólicas de los agentes que confieren vida a una institución. ¿De qué sirve identificar una oportunidad de mercado si el sistema de creencias de esta empresa interpreta ese cambio como una amenaza para su identidad? Se puede proponer el mapa, pero yo soy el terreno. Y en el terreno, la gente responde a lo que le da sentido, no a sus indicadores clave de rendimiento.
Estrategia
Es cierto, señora Cultura, pero su discurrir discursivo no puede conducir al reduccionismo culturalista de que «todo es cultura», sino a una comprensión de la dinámica organizacional desde la perspectiva de la complejidad. Por ejemplo, no se puede definir el ser de un centro de servicios técnicos sin tomar en cuenta a los usuarios de esos servicios, y como se puede confirmar, esos «usuarios» no están dentro de la dinámica interna del centro. En conclusión, lo que una entidad es está determinado también por agentes externos a ella. El ser de una organización no existe en estado puro. En materia de identidad, no existe un «adentro» opuesto a un «afuera», porque lo que en nosotros es interno se ha construido en función de elementos externos.
Estructura
Sería bueno que la señora Estrategia le explique a doña Cultura que sin personas no existen las organizaciones, y que, por ahora, incluso en una entidad completamente automatizada, gerenciada por máquinas, algoritmos y decisiones de Inteligencia Artificial, tendremos que convivir con la mano gestora de los humanos. Sin humanos no existe la estrategia, ni mucho menos eso que se denomina cultura. En otras palabras, sin estructura, se desvanece el entramado que sirve de plataforma tanto a la cultura como a la estrategia.
Además, ambas cometen el mismo error: filosofar en el vacío. Cultura habla de «sentido» y Estrategia de «futuro», pero ninguna explica cómo se canaliza la energía humana sin una arquitectura sólida de decisiones. Como se observa, sin mí, el sentido que pregona la cultura es pura anarquía conversacional, y la visión propuesta por la estrategia es solo alucinación poética. Las personas no actúan por pura inspiración cultural ni por obediencia estratégica; actúan según el diseño de los incentivos, los salarios, los flujos de información, los límites de autoridad y las dependencias operativas. Yo no soy el organigrama rígido del siglo pasado: soy la sociología del poder en acto. Cada vez que alguien ataja un proceso o usa un canal informal, me está reconfigurando. Soy la condición de posibilidad de ambas, tanto de la culura como de la estrategia.
Cultura
No lo discuto. Más aún, estoy de acuerdo en que las personas son fundamentales, no solo para mí, sino también para la estrategia. Pero si podemos abrirnos un poco, ser más flexibles y menos dogmáticas, estoy dispuesta a admitir que no todo se reduce a la cultura, pero lo mismo puedo decir de la estructura que, con aspecto arrogante, se revela como el «sin mí nada permanece en pie». De hecho, existen aspectos de la estructura que no son imprescindibles.
No te sobrevalores, Estructura. Tus mapas de procesos y tus matrices de responsabilidad son frecuentemente ficciones burocráticas. Cuando la presión aprieta, la gente no consulta el manual de procedimientos ni el «redigrama» de modas ágiles; acude a las reglas no escritas, al pacto de silencio, a la confianza acumulada. Esa «jerarquía de compromisos» de la que tanto se habla hoy no se diseña en un departamento de Desarrollo Organizacional, se fragua en la trinchera del trabajo diario. La estructura pretendes ser el molde, pero si el fluido cultural rechaza la forma, tu molde se quiebra.
Estrategia
Y aun así, Cultura, tu valiosa «confianza acumulada» y la «arquitectura» de Estructura pueden ser perfectamente eficientes para llevar a la empresa directo al precipicio. Ese es el peligro de su endogamia. La cultura tiende a la autoconservación y la estructura a la inercia operacional. Si yo no introduzco la fricción del entorno, la disrupción tecnológica y la exigencia de rentabilidad, ustedes dos forman un pacto de confort increíblemente coherente… pero completamente obsoleto. Mi tarea es ser incómoda: obligarlas a digerir un futuro para el que no están preparadas.
Estructura
Acepto la incomodidad, Estrategia, pero sé honesta con los costos. Cada vez que cambias el rumbo con tu «audacia intuitiva», exiges que yo desmantele procesos, reasigne recursos y redefina puestos. Eso no ocurre por arte de magia. Si la reestructuración no es rigurosa, generas duplicidad y parálisis. La famosa frase de que «la cultura se come a la estrategia» es solo la excusa barata que usan los estrategas cuando diseñan planes brillantes que ignoran por completo la mecánica de la ejecución.
Cultura
Nuestro problema es que sabemos muchas cosas que ya son falsas, como por ejemplo, seguir hablando de jerarquía de personas sobre personas, de organigrama cuando ya tenemos el redigrama, de evaluación de desempeño cuando lo que necesitamos es evaluación de los acuerdos de desempeño. Y lo más absurdo, continuamos llamando líder al tipo de la corbata roja, que sabe de liderazgo lo que Donald Trump de prudencia. Estamos aquí para discutir cómo podemos mejorar la dinámica de las interrelaciones frente a la turbulencias del presente. Desde mi perspectiva, necesitamos una dirección clara y objetivos específicos para avanzar.
Por otra parte, no se puede vender certidumbre donde solo hay tensión dialéctica. La verdad es más cruda: no hay victoria definitiva de ninguna sobre las demás. Si Estrategia impone una visión sin arraigo, la organización la rechaza como un trasplante de órgano fallido. Si Estructura impone un control sofocante, ahoga la innovación que Estrategia necesita. Y si yo, Cultura, me vuelvo demasiado endogámica, convierto la identidad en un dogma paralizante, nos devoraremos, aun cuando nos necesitamos mutuamente.
Estructura
Estoy de acuerdo en que necesitamos convergencia, pero debemos considerar cómo nuestra configuración actual puede apoyar o dificultar esas convergencias. La jerarquía, los procesos y los roles deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a cambios rápidos y complejos en el entorno. Y quiero decir algo más: no soy solo el resultado de decisiones pasadas de Estrategia. Cada vez que alguien en la organización actúa dentro de mí, me está reproduciendo o modificando. No soy un molde fijo; soy, al mismo tiempo, condición y producto de lo que la gente hace.
Cultura
Ahí coincidimos, Estructura, aunque yo diría lo mismo de mí. Entiendo ambos puntos, pero no olvidemos que las personas son el corazón de cualquier teoría de cambio. Los valores y las creencias compartidas pueden acelerar o frenar cualquier iniciativa. Necesitamos un enfoque que considere cómo los cambios en la estrategia y en la estructura impactarán en el comportamiento y las actitudes de las personas.
Estrategia
Exactamente, Cultura. Pero a menudo encuentro que mis planes se topan con resistencia si la estructura no está diseñada para facilitar dicha transformación. Creo que debemos dejar de vender la falacia de la «armonía organizacional». La alta dirección no está para eliminar nuestras contradicciones, sino para gestionarla apropiadamente. La rigidez nos destruye, pero la fluidez absoluta nos disuelve. El reto del liderazgo es consiste en pensar, decidir y actuar bajo la base de criterios riguroso. En este sentido, tener criterios es mejor y más conveniente que obedecir normas. Siempre que esos criterios superen la crítica que seamos capaces de formular. Como buena pragmatista, propongo que nos acostubremos a ver la organización como el espacio de las razones fundamentadas en criterios.
Estructura
De acuerdo. No busquemos resolver la contradicción; aprendamos, más bien, a operar dentro de ella sin que nos destruya.
Cultura
Tal vez esa sea la única forma honesta de gerenciar: no elegir entre nosotras, sino sostener la tensión el tiempo suficiente para que produzca algo que ninguna, por sí sola, habría podido imaginar. Nestra tensión es constitutiva, no accidental, un rasgo sistémico de toda organización, no un problema de comunicación pendiente de solución.
Síntesis
Este diálogo no busca reconciliar a Estrategia, Estructura y Cultura, sino mostrar que su tensión es constitutiva, no accidental, un rasgo sistémico de toda organización, no un problema de comunicación pendiente de solución. La pregunta que se propone al gerente, al ejecutivo, al líder no es cuál de las tres dimensiones debería prevalecer, sino otra, más incómoda: en su propia organización, ¿cuál de ellas está afectando negativamente a las otras dos, y quién se está dando cuenta?
