Pragmatismo gerencial: decidir, justificar y asumir consecuencias en la organización
Pragmatismo gerencial: decidir, justificar y asumir consecuencias en la organización
1. Dirigir es responder por lo que se decide
En toda organización hay decisiones que parecen razonables porque funcionan, porque resuelven una urgencia o porque vienen respaldadas por la autoridad de quien las propone. Pero dirigir no consiste solo en escoger lo que produce resultados inmediatos. Dirigir también implica hacerse responsable de las razones que sostienen una decisión, de las consecuencias que se derivan de ella y de la coherencia entre lo que se declara, lo que se cree y lo que finalmente se hace.
A eso llamo pragmatismo gerencial: una forma de pensar la gestión en la que las ideas, las creencias y las estrategias no se evalúan únicamente por su utilidad inmediata, sino por los compromisos que generan dentro de la organización. Una empresa no piensa mejor porque acumule más información, tenga más indicadores o produzca más informes. Piensa mejor cuando sus líderes pueden dar razones, aceptar objeciones, revisar sus supuestos y actuar de manera consistente con aquello que afirman como verdadero.
Este artículo propone volver sobre el pragmatismo desde una perspectiva distinta a la caricatura habitual que lo reduce a “hacer lo que funciona”. El pragmatismo que aquí interesa no es una licencia para actuar sin principios, sino una invitación a vincular pensamiento y acción, discurso y responsabilidad, decisión y consecuencia. En especial, se trata de mostrar cómo una organización puede volverse más inteligente cuando sus gerentes, ejecutivos y CEO entienden que cada afirmación estratégica, cada promesa institucional y cada decisión directiva los compromete ante los demás.
Desde esta perspectiva, el liderazgo no se mide solo por la capacidad de decidir, sino por la capacidad de justificar lo decidido, sostenerlo frente a preguntas difíciles y corregirlo cuando las razones ya no alcanzan. Una organización madura no es aquella en la que nadie cuestiona al líder, sino aquella en la que las razones circulan, las creencias se examinan y las decisiones pueden responder por sus consecuencias. Esta es la puerta de entrada al pragmatismo gerencial: aprender a dirigir no solo desde la eficacia, sino desde la responsabilidad por lo que creemos, decimos y hacemos en la organización. Para entender por qué esta idea resulta necesaria, conviene empezar desmontando una confusión frecuente: la que identifica el pragmatismo con una simple búsqueda de resultados inmediatos, sin atender a las razones ni a las consecuencias que esos resultados comprometen.
2. El malentendido sobre el pragmatismo
Sí. Ya sabemos que el pragmatismo ha sido muy desacreditado en círculos en los que proliferan los criterios éticos basados en normas, principios y valores. También sabemos que, cuando escuchamos decir que “el ejecutivo X es pragmático”, lo primero que viene a la mente es que tal empresario se interesa primero por sus beneficios que por el proceso que condujo a esos beneficios. Incluso sabemos que, cuando un político dice, con aire de orgullo, “yo soy pragmático”, no se refiere a que sigue las coordenadas filosóficas de alguno de los pensadores que forjaron el pragmatismo, sino a que es una persona orientada hacia lo práctico, lo que funciona, lo que resuelve, más que hacia teorías y discursos. En contextos latinoamericanos, y en algunos casos europeos, en los que prosperan ciertas antipatías por las pretensiones estadounidenses vinculadas al “destino manifiesto”, se asume que el pragmatismo no es otra cosa que la práctica típica de Estados Unidos para legitimar su proceder expansionista y las formas en que, “con el favor divino”, ha llegado a ejercer un dominio de alcance prácticamente global. El pragmatismo es, de hecho, la única filosofía con nombre propio nacida en Estados Unidos.
Pero la principal acusación al pragmatismo es la de reducir la verdad a la mera utilidad práctica, como si una cosa fuera verdad si y solo si funciona. En Europa, Bertrand Russell sostenía, en cambio, que una cosa puede ser útil y, sin embargo, ser falsa. Moore, por ejemplo, defendía la idea de que la verdad es independiente de sus consecuencias prácticas. Rudolf Carnap consideró que el pragmatismo, en su teoría de la verdad, era demasiado ambiguo y poco riguroso. Como se observa, el desprestigio del pragmatismo no viene de cerca y existen fundamentos suficientes para sospechar de él.
Pero… ¿y si el pragmatismo no fuera eso?
Ese giro abre una puerta distinta: si el pragmatismo no se reduce a la utilidad inmediata, entonces puede ayudarnos a pensar cómo se justifican las decisiones y cómo se sostienen las responsabilidades dentro de una organización.
3. De la utilidad inmediata a la responsabilidad inferencial
Suele hacerse una distinción básica entre los primeros exponentes del pragmatismo (William James, Charles Sanders Peirce y John Dewey) y los herederos de esa tradición (Hilary Putnam, Richard Rorty y Robert Brandom). Este último, Brandom, será el exponente de una forma de hacer filosofía que reformula el pragmatismo sosteniendo la idea de que “la racionalidad ya no depende de la utilidad inmediata de las creencias, sino de los compromisos y responsabilidades inferenciales que los participantes asumen dentro del juego social de dar y pedir razones”. Con Brandom, el pragmatismo deja de ser una filosofía de “la utilidad”, como nos acostumbramos a verlo, y pasa a ser una filosofía de la normatividad, la justificación y la práctica discursiva. A esto se le conoce como inferencialismo.
Para que esta idea no se quede en una discusión abstracta, conviene bajar un nivel y mirar el punto donde toda decisión comienza: las creencias que orientan lo que una persona o una empresa está dispuesta a hacer.
4. Creencias, compromisos y consecuencias
Antes de pasar a ver la relación del pragmatismo inferencialista con la epistemología organizacional que yo propongo, sería de rigor definir un concepto: creencias. En este espacio, la “creencia” no tiene que ver con actitudes religiosas ni con la confesión de fe frente a un credo doctrinal. Una creencia es una disposición a actuar, una hipótesis de trabajo o un compromiso práctico que guía nuestra conducta y que permanece abierta a examen constante a la luz de la experiencia. Para Brandom, una creencia es lo mismo que asumir un compromiso inferencial. Por eso él dice: “Creer una proposición implica hacerse responsable de las consecuencias lógicas que se siguen de ella y estar dispuesto a justificarla, es decir, defenderla, en el espacio social de dar y pedir razones”.
Ejemplo: un director financiero afirma: “La empresa tendrá problemas de liquidez en los próximos seis meses”. Esto no es solo una opinión, porque, al decirlo, el director financiero asume varios compromisos, como el de justificar por qué lo cree, dando razones de su creencia. Pero también el director financiero “infiere”, y esto es lo interesante, que, según su creencia, a) es imperativo revisar el presupuesto, b) no se debe incrementar el gasto fijo y c) tal vez es el momento de renegociar deudas. Pero si, en cambio, actúa de espaldas a las inferencias de su propia creencia, como, por ejemplo, haciendo inversiones millonarias que comprometen la sostenibilidad financiera de la institución, se dirá que es inconsistente con sus propias creencias. La creencia consiste, entonces, en hacerse responsable de las consecuencias inferenciales de lo que alguien afirma. Tan simple como decirle a alguien:
«Si crees en la protección del medio ambiente, debes reducir la emisión de contaminantes«.
Vista así, una creencia no es un objeto privado encerrado en la mente de alguien. En la vida organizacional, una creencia se vuelve visible cuando obliga a actuar, justificar, corregir o asumir consecuencias frente a otros.
5. La organización como práctica de dar y pedir razones
Hay una inversión en la pragmática normativa de Brandom que vale la pena detenerse a mirar porque, cambia el orden en que solemos entender el lenguaje. Damos por sentado que primero aprendemos el significado de las palabras y después las usamos correctamente, que primero vamos al diccionario, y después a la práctica. Brandom invierte esa secuencia: el significado no se aprende antes de usar los conceptos, se adquiere usándolos, dentro de una práctica social que ya viene regulada por normas. Saber qué significa «autoridad» no es cargar una definición en la cabeza. Es dominar qué se puede inferir legítimamente de que alguien la tenga, y qué queda comprometido a sostener quien la invoca.
De esa inversión se desprenden tres mecanismos que, una vez que uno los ve, ya no puede dejar de verlos en la sala de reuniones corporativas.
El primero es el compromiso y la autorización. Nadie afirma algo gratis. Cuando un director dice «este proyecto es viable», no está describiendo un estado de cosas neutral, está asumiendo un compromiso (queda obligado a defenderlo si alguien lo desafía) y autorizándose a ciertas inferencias posteriores, mientras excluye otras por pura incompatibilidad. Un ejemplo que ya usamos sirve para verlo con nitidez: si una gerente de Gestión del Talento Humano afirma que «las personas no son recursos», ese enunciado no se queda en la frase. La compromete. La compromete a que nadie en su empresa sea tratado como un recurso desechable, y autoriza a inferir que las personas son, más bien, creadoras y gestoras de recursos. Decir algo así en una reunión y luego gestionar al personal como si fuera inventario no es un matiz de estilo, es una inconsistencia que el propio lenguaje deja al descubierto.
El segundo mecanismo es lo que Brandom llama el marcador deóntico, y aquí propongo llevarlo directo a la mesa directiva: cada gerente, cada director, lleva un registro, casi nunca explícito, pero real, de quién está comprometido con qué y quién está autorizado a qué. No es una metáfora bonita. Cada decisión, cada informe, cada promesa hecha en una reunión modifica ese marcador colectivo. Y si esto es así, entonces la cultura organizacional no es lo que dice el cartel de valores en la recepción, es el estado acumulado de ese marcador, sostenido (o erosionado) por lo que la organización realmente exige rendir cuentas.
El tercer mecanismo es el que más me interesa, porque es el que separa una organización que piensa de una que solo repite: el juego de dar y pedir razones. Un concepto solo funciona en plenitud cuando puede ser desafiado. Si nadie te puede pedir razones de lo que afirmas, y tú nunca las das, no estás jugando el juego completo, estás produciendo ruido con forma de lenguaje corporativo. Y aquí está la parte incómoda: buena parte de lo que se dice en una sala directiva nunca pasa por esa prueba. Se acepta porque lo dijo quien tiene el cargo, no porque resistió una objeción. Eso no es dirigir con criterio. Es administrar con jerarquía.
Si estos tres mecanismos operan en cada conversación directiva, y sostengo que operan, se reconozcan o no, entonces el conocimiento organizacional no puede seguir entendiéndose solo como información guardada en algún sitio. Tiene que entenderse, también, como una práctica viva de justificación, aprendizaje y responsabilidad compartida.
6. Lo que esto implica para la epistemología organizacional
Tomar en serio la pragmática normativa obliga a soltar una idea muy arraigada: que una organización «sabe» algo porque lo tiene documentado. No es así. El conocimiento organizacional deja de ser información almacenada —manuales, sistemas, el informe que redactó un experto hace dos años— para convertirse en una práctica sostenida de responsabilidad inferencial. Una organización sabe algo cuando sus miembros pueden justificarlo, defenderlo frente a una objeción seria, y extraer de ahí consecuencias correctas para un caso que todavía no habían visto. Un dato archivado que nadie es capaz de argumentar no es conocimiento organizacional. Es, en el mejor de los casos, un registro con fecha de vencimiento.
Esto redefine también qué es un experto dentro de una organización. No es quien acumula más información — es quien mejor sostiene el marcador deóntico de su dominio, quien resiste más preguntas difíciles sin replegarse a la autoridad del cargo. Y redefine, sobre todo, qué es una mala decisión. No es la que resultó equivocada en retrospectiva, eso casi siempre depende de información que nadie tenía a tiempo, y juzgar así es hacer trampa con el calendario. Una mala decisión es la que nunca estuvo dispuesta a entrar al juego de dar y pedir razones: la que se impuso por jerarquía y jamás tuvo que sostenerse frente a una objeción real.
Ahí, y no en otro lado, está la línea que separa a una organización que piensa de una que solo reacciona con vocabulario prestado.
