Un filósofo en el equipo de trabajo
Un filósofo en el equipo de trabajo
Se ha vuelto común escuchar que las empresas de tecnología quieren filósofos en sus equipos. Gonzalo Mendoza Zabala, fundador de la Escuela de Filosofía, lo documenta con entusiasmo: los filósofos aportan razonamiento lógico, sensibilidad ética, capacidad de sostener preguntas que nadie más se hace. La lista de virtudes es correcta. Y sin embargo, es exactamente el tipo de lista que debería hacernos sospechar.
La pregunta relevante no es si un filósofo puede aportar valor a una organización; claro que puede. La pregunta es qué está haciendo la organización, en la práctica, cuando decide incorporar uno. Y ahí la respuesta suele ser menos filosófica de lo que parece. ¿Se contrata a un filósofo para entregarle un descriptivo de puesto con las 5 tareas que tiene que realizar, sin que se salga de ellas en ninguna circunstancia? Entonces, no era un filósofo lo que necesitaba; lo que se necesitaba era un robot previamente programado con algoritmos que impidan fallas en su desempeño.
El filósofo como gesto, no como práctica
Contratar un filósofo puede ser una decisión estratégica genuina o puede ser no más que un gesto. La diferencia no está en el currículum de la persona contratada, sino en si la organización está dispuesta a modificar la práctica de dar y pedir razones sobre lo que más conviene para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Un filósofo integrado de verdad no es alguien que aporta una perspectiva interesante en la reunión trimestral de innovación. Es alguien cuyas objeciones tienen peso inferencial: cuando pregunta «¿bajo qué compromiso normativo estamos tomando esta decisión?», esa pregunta puede detener el proyecto, no solo decorarlo.
La mayoría de las empresas que «incluyen un filósofo en su planilla» no le dan ese poder. Le dan un espacio de opinión, no un espacio de veto. Y ahí el filósofo deja de ser un interlocutor exigente para convertirse en una pieza de legitimación: el equivalente corporativo de citar a Sócrates en una presentación de PowerPoint. Eso es filosofía de utilería: decora la decisión, pero no la interviene. No se trata de ignorancia ni de mala fe. Es una consecuencia directa de lo que ya he descrito como el factor 90-90, en el que sostengo la tesis de que:
Incorporar un filósofo sin cambiar esa lógica reactiva no creará una organización más reflexiva; creará una organización tan reactiva como lo es ahora. Puede decir que tiene un filósofo en su equipo de trabajo, pero no pasará de ser un gesto que se diluye entre las urgencias reactivas del 90 % dedicado al acto de responder, sin que su presencia penetre la lógica del 10 % que, en lugar de limitarse a responder, se enfoca y orienta hacia la creación de las condiciones de posibilidad para trascender y modelar formas alternas de hacer negocios y habitar el mundo de manera sostenible.
El dato que nadie cuestiona
Hay un síntoma revelador en la manera en que este tema es discutido en las reuniones ejecutivas, y vale la pena señalarlo porque es exactamente lo que un filósofo con poder real debería impedir. Se repite con frecuencia que entre el 70 y el 80 % de los puestos de trabajo actuales serán ocupados por robots dentro de 30 años. La cifra circula como si fuera un dato, cuando en realidad es una proyección, y las proyecciones sobre automatización tienen una historia larga de fallar sistemáticamente, casi siempre por exceso de alarmismo. Autores de la línea de Yuval Harari, expertos en filoficción (ni filosofía ni ciencia ficción), te sueltan cualquier predicción sobre cualquier cuestión. El propio Daniel Innerarity, en su libro «Una teoría crítica de la inteligencia artificial (Galaxia Gutenberg, 2025), insiste en algo distinto: la pregunta relevante no es cuántos empleos desaparecerán, sino qué tipo de razonamiento estamos dispuestos a delegar a una máquina y en qué condiciones de responsabilidad. Repetir la cifra del 70-80 % de empleos que se perdeŕan por causa de la IA, sin someterla a esa pregunta no es pensamiento filosófico; es sucumbir mismo reflejo reactivo de las urgencias triviales, aunque ahora con un vocabulario más elevado. Un filósofo de utilería repite la cifra porque impresiona. Un filósofo con función real la interroga porque le corresponde hacerlo.
Qué significaría tomarlo en serio
Si una organización quiere de verdad lo que promete cuando dice «queremos un filósofo en el equipo», hay tres condiciones mínimas, y ninguna tiene que ver con el volumen del currículum:
Primero, que sus objeciones puedan detener decisiones, no solo enriquecerlas. Segundo, que se le pida justificar sus juicios con el mismo rigor que se exige a un análisis financiero, no como cortesía intelectual, sino como estándar de decisión. Tercero, y quizás lo más difícil, que la organización esté dispuesta a descubrir que una parte de lo que hace habitualmente no resiste el escrutinio. Desde un posicionamiento de corte pragmatista, podría sustentarse que:
La mayoría de las organizaciones no está lista para eso. Quieren la sensibilidad del filósofo sin el costo de la fricción que esa sensibilidad introduce. Por eso terminan con filósofos de utilería: presentes, citables, inofensivos. Ya pasó con los psicólogos organizacionales, que terminaron siendo los implementadores de los lineamientos de los ejecutivos, mientras que los empleados eran sujetos de observación, análisis y estudio. ¿Para qué? Para que fueran “buenos” empleados.
La pregunta que sí vale la pena hacerse
Aquí la pregunta fundamental no es si deberíamos tener un filósofo en el equipo. Es saber si estamos dispuestos a que alguien tenga autoridad para detenernos, utilizando nuestras propias razones. Si la respuesta es no, contratar un filósofo no cambia nada; solo le da a la reactividad organizacional un vocabulario más distinguido. Un filósofo que no descoloca aquello que creemos que está bien colocado, solo servirá para pedalear en una bicicleta estacionaria: estaremos pedaleando, pero en el mismo lugar de antes de comenzar a pedalear.
