La falacia del presente apocalíptico

La pésima idea de que este es el peor momento del mundo empresarial y por qué debe ser desarticulada

Félix A. Pineda
·
05/08/2026
|
CUADERNOS DE CRITERIOS GERENCIALES

⏱️ Lectura: 8 min

Cada cierto tiempo aparece una nueva etiqueta para describir el entorno en el que operan las organizaciones. Primero fue VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Después llegaron BANI, VULCANIC, «tiempos convulsos» o «policrisis». Todas comparten una premisa implícita: nunca fue tan difícil dirigir una empresa como ahora. Pero ¿se trata de una descripción fiel de la realidad o del síntoma de una miopía conceptual? Conviene llamar las cosas por su nombre: no es cierto que el mundo actual sea el más caótico de la historia empresarial. Aun así, miles de consultores, analistas y ejecutivos de buena fe parecen asumirlo como una verdad incuestionable.

El dedo que señala y el objeto señalado

Decir que las organizaciones operan en un entorno hipercaótico se ha convertido en una verdad de sentido común. Pero en Cuadernos de Criterios Gerenciales tenemos el compromiso de someter a examen las obviedades. La realidad empírica indica que un inversionista o un director general no toma decisiones basadas en el sentido común; si lo hace, renuncia a pensar y deja que sea el promedio del mercado el que piense por él.

Para entender el problema, conviene recurrir a una metáfora clásica: el dedo que señala y el objeto señalado. El entorno (el objeto señalado) no existe como un hecho desnudo, esperando ser interpretado de forma neutral. Lo convertimos en «caos» o «policrisis» a través de los lentes conceptuales y metodológicos que usamos para observarlo. Si alguien señalara la Luna con el dedo, a nadie se le ocurriría subordinar el valor de lo observado (la Luna) al medio con el que se observa (el dedo). Sin embargo, eso es precisamente lo que ocurre con el sistema-mundo en el que hoy se desenvuelven las operaciones empresariales: estamos tan concentrados en mirar lo que sucede afuera que olvidamos revisar el lente, el método y los instrumentos con los que observamos. Dicho de otro modo, prestamos tanta atención al territorio que descuidamos el mapa. El mapa no es el territorio, pero la forma en que lo exploramos depende de los mapas que utilizamos.

¿Qué ocurre entonces? Que algo falla en nuestra manera de aprehender la realidad. Un relato cultural se ha instalado en nuestra mente con tanta fuerza que ya casi no lo cuestionamos. Ese relato —narrativa, discurso, marco interpretativo— sostiene que el orden socioempresarial está a punto de estallar como una pompa de jabón. Pero no es más que una falacia: un razonamiento que parece correcto, aunque contiene un error en su estructura o en sus premisas. Lo emplean empresarios, lo amplifican los periodistas de negocios y lo rentabilizan, sobre todo, las empresas consultoras. El sesgo es tan evidente que lo extraño es no haberlo advertido antes. La falacia del presente apocalíptico pasa por alto que en 1918 coexistían pandemias, una guerra mundial, inflación, colapso financiero, y en medio de estas calamidades, surgieron empresas y emprendimientos prósperos.

Basta revisar algunos términos habituales del lenguaje organizacional —y, en especial, del lenguaje consultivo—: crisis, convulsión, complejidad, ambigüedad, volatilidad, entornos hostiles, recursos escasos, amenazas constantes, agresividad del mercado, inestabilidad, caos, aguas bravas, hipercompetitividad. Todos forman parte del glosario técnico del discurso empresarial. ¿Ha notado que casi todos arrastran una carga semántica negativa? Incluso la palabra “oportunidad”, que no lo es, suele aparecer atada a su contraparte inevitable: la “amenaza”. El problema no es VUCA; el problema es convertir un marco descriptivo particularmente distorsionado en una ontología del mundo. Ubicarse en una epistemología crítica implica distinguir entre los hechos y sus interpretaciones.

Este mensaje resulta persuasivo por tres razones:

a) Porque hace eco con el sesgo de la inmediatez y la excepcionalidad: creer que las disrupciones del presente son peores que todas las anteriores.

b) Porque, automáticamente, sirve como incentivo del discurso de la urgencia.

c) Convierte la incertidumbre natural en una condición catastrófica permanente.

Un especialista formado bajo el paradigma del orden lineal de la segunda mitad del siglo XX tenderá a llamar «caos» a todo aquello que no encaje en sus modelos de predicción. Algo similar ocurre con la naturaleza: solemos atribuirle crueldad o bondad, cuando la naturaleza simplemente es; no es ni bondadosa ni caótica. La ontología del mundo no depende de nuestros juicios, aunque nuestros juicios sí construyen los compromisos inferenciales desde los cuales lo interpretamos. Esa interpretación está atravesada por relatos, geopolítica, tecnología y economía. Por eso, el principio al que gerentes, ejecutivos y CEO deberían prestar atención es este: si el camino te abruma, cuestiona el mapa, no el suelo.

El aceleracionismo y la miopía del presente

Una de las razones por las que este «caos» parece incuestionable es la experiencia cotidiana de la velocidad: disrupción tecnológica, volatilidad bursátil, fragmentación de mercados, tensión geopolítica y líderes completamente desbordados. Es comprensible, entonces, que el presente parezca excepcional. Lo sentimos con intensidad porque nos afecta en tiempo real. Pero olvidamos que dirigir una corporación en 1914, 1929, 1939, 1973 o 1989 implicaba enfrentar niveles de incertidumbre, escasez de información y colapso de infraestructuras muy superiores a los actuales. Atención: la incertidumbre existe, pero no como categoría dominante del entorno, sino como elemento del marco desde el cual debemos observar, interpretar y anticipar los fines institucionales.

La decisión gerencial: ¿por qué esta falacia es peligrosa?

Creer en el relato del «presente apocalíptico» no es un error teórico inocuo; debilita la capacidad de decidir estratégicamente por las siguientes razones:

1. Si el entorno es caótico, la planificación a largo plazo se descarta. Las empresas pasan de la estrategia a la mera reacción.
2. La mera reacción es el mundo en el que habita más del 90 % del personal de cualquier organización, y está marcada por el cortoplacismo, hijo bastardo de la microgerencia.
3. La microgerencia es el ejercicio empresarial que se alimenta de urgencias y algo mucho más tóxico todavía: los parches conceptuales.
4. Los parches conceptuales abundan en el mercado en la modalidad de metodologías ágiles, fórmulas mágicas para dominar el mercado, la última clave del éxito empresarial y el santo evangelio de lo “neuro”. Más que encajes operativos, funcionan como ansiolíticos corporativos.
5. Estos ansiolíticos corporativos desenfocan y desorientan. En lugar de concentrarse en los fundamentos —ejecución, costos, margen y propuesta de valor real—, la organización termina prestando más atención al ruido del contexto que a los factores que sostienen su desempeño.

Criterio de acción para el ejecutivo

Antes de aceptar el último diagnóstico apocalíptico del mercado, conviene someter cada decisión a estos filtros:

1. Separe la velocidad del desorden, asumiendo que la velocidad de la tecnología no significa que el mercado carezca de lógica.
2. Evalúe su marco para la toma de decisiones (limpiar lentes empañados o desenfocados), no solo el entorno. Cuando sus indicadores solo muestran amenazas, cambie de marco analítico antes de reestructurar su negocio.
3. Apueste críticamente por la robustez estructural: Las empresas sólidas no se construyen adivinando el futuro, sino diseñando estructuras capaces de absorber variaciones sin perder la rentabilidad.

Conviene combinar dos términos poco amigables para la lógica del pensamiento lineal: atrevimiento y prudencia. El “atrevimiento prudente” consiste en enfrentar los desafíos del entorno sin adoptar el lente de lo catastrófico, e incorporar al discurso gerencial palabras como “potencial”, “oportunidad”, “horizonte de posibilidad”, “océano azul”, “mapas estratégicos” y “diálogos fructíferos con el futuro”. Estas nociones ayudan a tomar distancia del ruido mediático y a recuperar capacidad de juicio. En palabras llanas, se trata de desmantelar la fabricación de pánico para no terminar comprando soluciones rápidas empaquetadas.

Este artículo carece de punto final porque su provocación es “pensar bien para decidir mejor”. Pero mientras tanto proponemos que la verdadera competencia estratégica ya no consiste únicamente en interpretar el entorno, sino en interpretar críticamente los modelos con los que interpretamos ese entorno. Quien no cuestiona los criterios gerenciales desde los cuales se están tomando las decisiones fundamentales, termina administrando los criterios de otros. Y pocas formas de dependencia resultan tan costosas para una organización como renunciar a pensar con criterios propios.