El gerente que sabe preguntar
El gerente que sabe preguntar
Núcleo conceptual
La pregunta es, desde la tradición más antigua de Occidente, una herramienta fundamental para la reflexión filosófica. Los científicos sociales no tardaron en comprobar que sin preguntas no habría desarrollo de la sociedad. Sin pregunta no hay, ni puede haber, investigación. Los psicólogos cognitivos lo saben bien: hacer preguntas es un indicador primario de inteligencia y flexibilidad mental. Los educadores que defienden el pensamiento crítico asumen que la pregunta es la rueda que echa a andar el coche del aprendizaje. ¿Y los gerentes qué?
En el entorno gerencial ha predominado históricamente la obsesión por las respuestas rápidas. Se evalúa al directivo por sus certezas, casi nunca por la profundidad de sus interrogantes. Sin embargo, en un contexto hipercomplejo, el liderazgo que solo responde se vuelve obsoleto. Lo que vale para la gran política vale también para la economía, la sostenibilidad ambiental y, como no podía ser de otra manera, para los procesos organizacionales: las crisis más profundas rara vez se explican por una sola respuesta equivocada, sino por la ausencia sostenida de las preguntas correctas.
Preguntas de peso
Hay pregunta y preguntas. No es lo mismo preguntar por el índice de rotación del personal, que por las razones subyacentes a la duplicación de este índice en el último trimestre. Las mejores preguntas son aquellas que, en lugar de llevarnos a una respuesta, nos conducen a otras preguntas. Cuando se alcanza este nivel, ya estamos cruzando la línea filosófica del pensar. Este tipo de pregunta es poco común. Son las “no preguntas”, una forma de cuestionar escasa, que cuando ocurre, asombra. En Cuadernos de Criterios Gerenciales tenemos un puñado de estas preguntas. Una de ellas es:
¿Están los líderes clave de esta organización concentrando sus esfuerzos en las oportunidades apropiadas?
Si alguien osara responder con un sí, tendrá que problematizar su respuesta con nuevas preguntas como, por ejemplo, ¿cuáles son esas oportunidades? ¿Cómo se categorizan? Cuestionar es preguntar (question). Como se observa, no existe una línea recta, un puente directo que vaya desde la pregunta a la respuesta. Para formular este tipo de pregunta es preciso abandonar el pensamiento binario del tipo “pregunta-respuesta” y pasar al escenario de lo complejo, en el que una pregunta, en lugar de clausurar el debate, abre la puerta a otras preguntas de segundo orden.
De la pregunta a la respuesta
De Marx aprendimos que no solo las respuestas conducen al error, sino que las mismas preguntas pueden contener el germen del engaño. La economía conductual lo ha confirmado tiempo después mediante el llamado efecto de encuadre (framing effect): si una pregunta está mal formulada o sesgada desde su origen, la respuesta jamás será la apropiada. También se ha dicho que quien mejor responde una pregunta no es quien la contesta, sino quien la formula. No puede ser de otra manera. Formular una pregunta analítica demanda una arquitectura cognitiva de orden superior. Cuando se hace una pregunta fuerte, quien la formula ya está siendo atravesado por ella. No estamos hablando de cualquier pregunta, sino de preguntas poderosas.
Veamos algunos ejemplos de cómo la forma en que se articula una pregunta incide en el tipo de respuesta que predice.
Ejemplo 1: evaluación de inversiones y proyectos (sesgo de aversión a la pérdida)
En los comités de dirección, la forma en que el equipo de productos o innovación presenta la viabilidad de un proyecto influye en la decisión del CEO, aunque la realidad financiera sea la misma:
- Encuadre A (Ganancia): «Si lanzamos la línea B, retenemos el 80% de nuestra cuota de mercado frente a la competencia.»
Resultado: Se aprueba el presupuesto.
- Encuadre B (Pérdida): «Si lanzamos la línea B, perderemos el 20% de la cuota de mercado restante.»
Resultado: Se rechaza o se pide reformular la propuesta por considerarla de alto riesgo.
Como se observa, en este caso hay un vicio de origen: el comité no evalúa la rentabilidad objetiva (80% de éxito es lo mismo en ambos escenarios), sino la carga emocional del vocabulario («retener» vs. «perder»).
Ejemplo 2: encuestas de clima laboral y feedback (pregunta capciosa)
La dirección de Gestión del Talento Humano quiere medir la satisfacción del equipo tras implementar un cambio operativo o un modelo de trabajo híbrido:
- Pregunta sesgada: «¿Qué tan positiva ha sido para ti la flexibilidad del nuevo modelo híbrido?»
- Respuesta forzada: Al asumir de antemano que el cambio ha sido positivo, la única escala lógica que puede responder el empleado oscila entre «poco positiva» y «muy positiva».
Vicio de origen: anula cualquier posibilidad de detectar si el modelo ha generado agotamiento, desconexión laboral o fallos de comunicación. La dirección de Gestión del Talento obtiene un informe de «satisfacción alta» que no refleja la realidad operativa.
Ejemplo 3: asignación de culpas y gestión de crisis (efecto «verbo»)
Cuando cae un servicio crítico o se pierde un cliente clave, la pregunta del gerente general condiciona la investigación del equipo técnico o comercial:
- Pregunta A: «¿Por qué falló el equipo de ingeniería en la actualización?» Esta manera de preguntar genera una actitud defensiva; el equipo busca chivos expiatorios y oculta errores del sistema.
- Pregunta B: «¿Qué falló en el proceso de despliegue de la actualización?» Orienta la respuesta hacia la causa raíz técnica y la mejora del protocolo.
El vicio de origen: la pregunta A presupone culpabilidad personal en lugar de un fallo en el proceso. La respuesta que obtiene la dirección es una cadena de excusas en lugar de un diagnóstico de ingeniería.
La cuestión que se debe tener presente es que la manera en que se formula una pregunta puede incidir en la manera en que esta será respondida.
Una pregunta es fuerte cuando, para responderla, el interlocutor debe dar todo de sí. Eso no ocurre cuando alguien pregunta: ¿qué hora es?, ¿dónde vives? o ¿cuál es tu nombre? Las preguntas anteriores son débiles porque no demandan una carga cognitiva sólida para ser respondidas. A propósito, la neurociencia cognitiva respalda que se movilizan procesos ejecutivos mucho más complejos en la corteza prefrontal para plantear una buena pregunta que para emitir una respuesta memorística o automatizada.
L. Elder y R. Paul señalaron con acierto que “no es posible ser alguien que piensa bien si hace preguntas pobres”. Por su parte, Edgar Schein, en su propuesta sobre la Indagación Humilde, recuerda que saber preguntar exige suspender el ego para acceder a la realidad del otro.
Las preguntas abren un horizonte de nuevas posibilidades a la tarea de “ser y estar” en el mundo. Si bien es cierto que el pasado se presenta como una entidad cerrada, a la cual se tiene acceso mediante la memoria y la conversión de la memoria en historia, el futuro se plantea abierto (salvo para los afiliados al determinismo). Existen tantos futuros posibles como preguntas puedan formularse. Mientras más profundas sean estas preguntas, mayor será la diversidad de respuestas estratégicas.
Las tres preguntas de Sydney Finkelstein
Sydney Finkelstein, director del Centro de Liderazgo de la Escuela de Negocios Tuck en Dartmouth College, utiliza siempre tres preguntas en su trabajo con ejecutivos. Estas tres preguntas son sencillas en su formulación, pero complejas por su impacto en los interlocutores:
a) ¿Realmente estás dispuesto a cambiar lo que has estado haciendo hasta ahora?
La respuesta es un monosílabo. Si responde “sí”, ese sí contiene toda la fuerza para cambiar el universo de quien lo pronuncia. Quienes responden afirmativamente a la primera pregunta saben que quien no esté preparado para adaptarse al entorno complejo de los negocios, o para sobrepasarlo, no podrá sobrevivir. Este entorno brutal no es el entorno que queremos, pero es el que tenemos.
b) ¿Puedes pensar en una mejor estrategia o idea que el statu quo?
El sí a la primera pregunta marca una predisposición hacia el cambio, pero de ninguna manera implica la cristalización del mismo. De ahí la pertinencia de la segunda pregunta. Desear el cambio es necesario, pero no suficiente: es preciso un ejercicio libre de pensamiento que tome como referencia el horizonte de posibilidades que se desea construir. Siguiendo a Foucault, pensar es cambiar de pensamiento, problematizar la realidad de lo que parece no ser problemático. Lo que hay debe ser superado por lo que debe haber.
c) ¿Puedes ejecutar la solución elegida?
El momento de la verdad consiste en saber si podemos superar la brecha que separa la realidad que tenemos de la realidad que queremos. El trabajo es arduo, pero está inspirado por la respuesta a tres preguntas que valen todo el cambio que usted esté dispuesto a realizar.
Conclusión: el gerente que pregunta
Autores contemporáneos como Hal Gregersen (MIT) sustentan que los grandes saltos de innovación en las empresas no nacen de buscar respuestas desesperadas, sino de formular “ráfagas de preguntas” (question bursts) que rompen los sesgos directivos. Del mismo modo, investigaciones de Harvard Business School (Brooks & John) ratifican que los líderes que preguntan más y mejor generan mayor confianza y obtienen información estratégicamente superior.
Si no se cultiva el arte de levantar buenas preguntas, es imposible desarrollar un pensamiento crítico ni el sentido de la problematización. Andrew Sobel, especialista en relaciones con clientes, lo resumió de forma impecable: “hablar crea resistencia, preguntar crea relaciones”. Algunas organizaciones han llegado a crear espacios internos dedicados exclusivamente a formular las grandes preguntas que orientan su estrategia, en lugar de destinar ese tiempo a producir más respuestas. Nunca se ha entendido bien a un estratega que no haya hecho el giro epistemológico que va desde la respuesta hacia la pregunta.
El poder de una pregunta puede transformar momentos no deseados en momentos altamente deseables. De igual manera, el arte de hacer buenas preguntas constituye el salto profesional más valioso para cualquier directivo.
